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Was wir nicht wissen können – und warum das zählt

Wie ist es, eine Fledermaus zu sein?

Diese Frage klingt verspielt. Sie ist es nicht. Der amerikanische Philosoph Thomas Nagel stellte sie 1974 in einem Essay, der die analytische Philosophie dauerhaft verändert hat — und der weit über sie hinausweist.

Fledermäuse orientieren sich durch Echolokation. Sie senden Ultraschallwellen aus und konstruieren aus den Echos ein Bild ihrer Umgebung. Wir können diesen Prozess neurologisch beschreiben, physikalisch messen, evolutionsbiologisch erklären. Was wir nicht können: wissen, wie es sich anfühlt, so wahrzunehmen. Das subjektive Erleben — Nagel nennt es qualia — bleibt uns verschlossen. Nicht weil wir zu wenig wissen. Sondern weil die objektive Beschreibung einer Erfahrung nie dasselbe ist wie die Erfahrung selbst.

Nagels Pointe ist radikal: Selbst ein vollständiges physikalisches Wissen über das Fledermausgehirn würde das Innere der Wahrnehmung nicht erhellen. Es gibt eine Dimension der Wirklichkeit — das subjektive Wie — die sich dem Zugriff von außen prinzipiell entzieht. Reduktionismus scheitert nicht an Wissenslücken, sondern an einer Kategorienverschiedenheit. Der Blick von nirgendwo, die objektive Perspektive der Naturwissenschaft, ist für Bewusstsein blind.

Das ist keine mystische These. Es ist ein nüchterner philosophischer Befund — und ein unbequemer.

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Guter Ansatz, falsche Zeit: Simon Sineks The Infinite Game

Die Erwartung war durchaus positiv. Simon Sineks Ansatz, das Denken in endlichen und unendlichen Spielen auf Organisationen und Führung zu übertragen, klingt verheißungsvoll – und der Einstieg hält, was er verspricht. Die Grundunterscheidung ist bestechend klar: Wer ein endliches Spiel spielt, will gewinnen; wer ein unendliches spielt, will weiterspielen. Auf Unternehmen, Institutionen, politische Akteure angewendet, ergibt das eine echte Perspektivverschiebung. Sinek formuliert das gewandt, und der erste Impuls des Lesers ist Zustimmung.Das Problem beginnt danach. Was als konzeptionelle Öffnung beginnt, zieht sich in Einzelfallstudien aus der amerikanischen Unternehmenswelt, in Wiederholungen und schließlich in das übliche Führungscoaching-Repertoire – „Courage to Lead” als Abschlusskapitel ist symptomatisch: wohlklingende Ermutigung ohne analytische Substanz. Wer das erste Kapitel gelesen hat, hat das Buch gelesen.

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